Konkurences priekšrocību stratēģija nosaka to darbību kopumu, kuras uzņēmumam ir jārealizē tirgū. Izstrādājot šo darbību kopumu vispirms ir jānovērtē gan tirgus segmenta dominējošās tendences, gan uzņēmuma un to galveno konkurentu pozīciju salīdzinājums. Un tikai tad var sākt "konstruēt", jo uzņēmuma struktūra ir konkurences priekšrocību stratēģijas realizācijas līdzeklis. Nav stratēģijas – nav saprotams, kādai jābūt struktūrai. Struktūra veidojas šādā secībā:1. Atbildības jomu sadalīšana starp top-menedžeriem;
2. "Kritisko uzdevumu klāsta" izveidošana – balstoties uz konkurences priekšrocību stratēģiju, tiek izveidots to darbību uzskaitījums, kuras uzņēmumam būtu jāveic regulāri un reglamentēti.
Piemērs: par tādu uzņēmuma veikto darbību kā "tirgus analīze" vai "konkurentu novērtējums". Ja uzdodam jautājumu, vai uzņēmumā tas tiek darīts, vadītājs vienmēr atbild "jā". Taču, ja pajautājam: kā tas tiek darīts? Vai tas ir aprakstīts kāda dokumentā, tieši kādi tirgus spēki vai konkurējošo uzņēmumu parametri tiek izvērtēti? Ar kādām metodēm tas tiek darīts? Kura nodaļa par to atbild? Kāda veidā tiek iesniegta atskaite Kā notiek atskaites rezultātu apstrāde? Kas par to atbild? Kāds ir iespējamo korekciju ieviešanas mehānisms konkurences priekšrocību stratēģijā, ja tādas būs nepieciešamas, balstoties uz tirgus un konkurentu analīzi? Visdrīzāk lielākā daļā uzņēmumu vadītājs lepni atbildēs, ka viņi visu dara, tikai nevarēsim saņemt atbildi – kā tas notiek? Kas liecina par šīm darbībām? Kur mēs ar to varētu iepazīties?
Darāmie darbi:
- Uzņēmuma struktūrvienību veidošana un kritisko uzdevumu klāsta sadalīšana starp tām struktūrvienību funkciju veidā;
- Struktūrvienību hierarhiskās pakļautības noteikšana;
- Detalizēts caurvijošo procesu apraksts – to darbību, kurās iesaistītas vairākas struktūrvienības;
- Struktūrvienību personāla saraksta veidošana – ņemot vērā struktūrvienībām piešķirto funkciju uzskaitījuma;
- Katram amatam jāizveido amata apraksts, saskaņā ar personāla sarakstu.
Turklāt darbību secība un saturs nemainās vadoties pēc uzņēmuma lieluma, no tā ir atkarīgs tikai darbību apjoms.
Kā galvenais indikators tam, ka viss organizēts ne tā kā vajadzētu, ir finansiālie rādītāji – piemēram, peļņa uz vienu strādājošo. Salīdzinot, piemēram, ar konkurentu vai Eiropas uzņēmumu rādītājiem.
Attiecīgi rodas otrs jautājums - kā nodrošināt aizvien labākus darba rezultātus un neieslīgt pašapmierinātībā?
Saprast, ka tirgus pastāvīgi mainās un mainās uzņēmumiem izvirzītās tirgus prasības. Ja mēs gaidīsim tik ilgi līdz rādītāju pasliktināšanās mums norādīs, ka kaut kas mums ir nepareizi, agrāk vai vēlāk mēs bankrotēsim. Zinātnes par paredzēšanu nosaukums ir "Stratēģiskā vadība". Šo zinātni mums ir jāmācās, ja vēlamies būt efektīvi vadītāji. Galveno grūdienu nepārtrauktu uzlabojumu virzienā dod tikai zināšanas, nepārtraukta savas vadītāja kvalifikācijas celšana. Pats galvenais jebkura uzņēmuma resurss atrodas starp uzņēmuma vadītāja ausīm. Un pati galvenā uzņēmuma problēma atrodas – turpat.
Uzņēmumu vadītāju vārdnīcā termins "stratēģiskā vadība" parādījās pagājušā gadsimta 70.gados. Tieši šajā laikā tirgus attīstība uzņēma tik strauju tempu, ka radās nepieciešamība radikāli atjaunot korporatīvās vadības instrumentu klāstu.
Stratēģiskās vadības 1.uzdevums: tirgus "obligāto prasību kopuma" izmaiņu prognoze uzņēmumam
To, cik spēcīgi kompāniju ietekmē tirgus faktori, nosaka arī tirgus attīstības līmenis (jo attīstītāks ir tirgus, jo stiprāk kompāniju iespaido faktori, atbilstoši kuriem veidojas "obligāto prasību kopums" attiecībā uz kompānijas darbību).
Starp daudzajiem faktoriem vadītājam ir jāizvērtē primārie un sekundārie, kā arī jānosaka faktoru uzraudzības periodiskums un vērtējuma kritēriji, pēc tam jāorganizē uzraudzība un jāizveido iegūto rezultātu analīzes metodes.
Problēma Nr. 1. Šī uzdevuma īstenošanas laikā ir jāievēro, ka, tirgum attīstoties, palielinās tā inertums, t.i., palēninās atsevišķu faktoru atgriezeniskās reakcijas ātrums attiecībā uz kompānijas darbību. Piemēram, jo attīstītāks ir tirgus, jo lēnāk patērētāji reaģē pat uz kompānijas "pareizām" darbībām.
Problēma Nr. 2. Konkurences līmenis vienmēr palielinās straujāk nekā ekonomikas pieaugums, kas paātrina visu tirgus faktoru attīstības tempus. Tāpēc biznesa vadības sarežģītības pastāvīgs pieaugumus - neatgriezenisks process.
Stratēģiskās vadības 2.uzdevums: savlaicīga kompānijas funkcionēšanas reorganizācija saskaņā ar tirgus obligāto prasību kopuma izmaiņu prognozi.
Saskaņā ar tirgus "obligāto prasību kopumu" kompānijai ir jāveido "kritisko uzdevumu klāsts", t.i., biznesa procesu kopums, bez kuru sistemātiskas un pilnvērtīgas izpildes kompānija nevar veiksmīgi darboties.
Tirgum kopumā ņemot ir vienalga, vai jūs to zināt vai ne, tāpat arī – vai jūs to mākat darīt un vai jums tam ir laiks un vēlēšanās. Tirgu var salīdzināt ar elektrisko strāvu – bezkaislīgu un nesaudzīgu attiecībā pret uzņēmumu, kura vadītājs ir tendēts tikai uz "naudas koka cirpšanu".