Vai tas neliecina par Latvijā valdošu uzskatu, ka cilvēku resurss ir mazāk nozīmīgs kā citi resursi? Vai mēs pietiekami novērtējam cilvēkus – resursu, kurus pienācīgi novērtē ārzemēs?
Par vadītājiem bieži kļūst finansisti, kuri prot labi operēt ar cipariem. Tomēr ne vienmēr šī finansu profesionalitāte palīdz vadīt, citreiz tieši otrādi - tas traucē. Pasaules praksē ir daudz piemēru, kad veiksmīgi aprēķinātie ieguvumi tiek zaudēti, jo nav ņemts vērā cilvēciskais faktors. Finansisti var nosaukt ne vienu vien piemēru, kad apvienojot vai sadalot uzņēmumus plānotais finansiālais ieguvums ir būtiski lielāks par reālo, bet viņiem nav izskaidrojuma, jo viņi neorientējas cilvēciskā faktora ietekmē, neprot to aprēķināt. Personāla vadība bieži vien zina kāda var būt ietekme, bet neprot to pamatot ar cipariem.
Profesionāla augstākā līmeņa vadītāja svarīgākā kompetence ir augsta cilvēku vadīšanas spēja. Viņam ir jābūt nevis labam profesionālim noteiktā jomā, kurš vadības komandā atbild par šo jomu un bieži strādā vairāk kā citi, bet gan cilvēkam, kurš prot savākt labāko profesionāļu (talantu) komandu, kas sasniegs uzstādītos mērķus. Vadītājam ir jābūt trenerim, kurš pats nespēlē, bet atrod profesionālus spēlētājus. Vadītāja darba instruments ir ietekmēšanas un pārliecināšanas māksla - spēt vienoties ar katru komandas dalībnieku atsevišķi un ar visiem kopā, par visiem vienādi izprotamiem mērķiem, atbildību, pienākumiem, utt. Jāprot, katrā padotajā iedegt pašmotivāciju, kas saskanētu ar uzņēmuma mērķiem.
Vislabāk uzņēmuma vadītāju būtu salīdzināt ar kapteini, kurš okeāna vidū laivā spēj noorganizēt visu: lai visi vienojas par virzienu, kurā jāairē; lai sadala savā starpā pienākumus un atbildības; lai katrs iegulda atbilstošu atdevi; lai pēc pāris neveiksmīgiem mēģinājumiem turpinātu iedvesmot un pārliecināt neticīgos par pareizā virziena izvēles pareizību. Šādā situācijā nav svarīgi, vai vadītājs pats ir labākais airētājs vai zvaigžņu lasītājs. Svarīgi, ka viņš spēj apzināt savas komandas līdz šim neizmantotās spējas, kuras var noderēt esošajā situācijā un izmantot tās. Teorētiski tas izklausās vienkārši, bet praksē to nav tik vienkārši realizēt un nav daudz vadītāju, kas to spēj labi izdarīt.
Pēc savas pieredzes, vērtējot vadītājus, es zinu, ka bieži vien vadītāji turpina veikt daļu no līdzšinējiem profesionālajiem pienākumiem, lai nezaudētu savu profesionalitāti. Taču sēžot uz diviem krēsliem nav iespējams labi pildīt abus pienākumus – vadīt un būt profesionālim. Parasti šādās situācijā esmu novērojusi, ka cieš pašu vadītāju vadītprasmju attīstīšana, jo tam vienkārši neatliek laika.
Rezultātā mēs iegūstam profesionāli, kurš dara ko var, bieži strādā uz izdegšanas robežas, un mums šķiet, ka labāks risinājums nav iespējams. Tas diemžēl ir tikai stereotips, jo izrādās, ka profesionāla vadītāja atdeve uzņēmumā būtu par 32 līdz 48 % (pēs Hantera un Šmita pētījumiem un aprēķiniem) augstāka, nekā jomas profesionālim ar vidēju vadītprasmi.
Nekas nemainīsies, kamēr vadītprasmes profesionalitāte netiks vērtēta augstāk par profesionalitāti finansēs, ekonomikā, inženierzinātnēs vai citās jomās. Ja vadītājus turpināsim izvēlēties pēc tā, cik viņš ir profesionāls kādā konkrētā jomā, tad cilvēki baidoties palikt nekonkurētspējīgi darba tirgū, nedomās par savu vadītprasmju attīstīšanu. Kādam šis apburtais aplis ir jāpārtrauc, lai notiktu ievērojams pakāpiens uz nākošo attīstības pakāpi.